Especialista brinda recomendaciones para optimizar el desempeño del área de Recursos Humanos de las organizaciones.
Las personas se reconocen hoy como el eje central para el desarrollo de cualquier organización. Retener y desarrollar el talento al interior de las empresas son tareas fundamentales para asegurar el éxito de todas las organizaciones. Julién Brito, coordinadora académica y profesora del Área de Empresas, Psicología y Recursos Humanos de FUNIBER, nos explica en una entrevista, la importancia que tiene actualmente el área de Recursos Humanos para las organizaciones y nos recomienda estrategias que pueden aplicarse para lograr mejoras en los procesos de evaluación de desempeño y retención del talento.
1.- ¿Qué importancia tiene para la empresa el área de Recursos Humanos?
Aunque todavía no se valora como tal, el área de Recursos Humanos tiene una importancia vital para las organizaciones. Cada vez más, las empresas que sobreviven y crecen, lo hacen con estrategias que colocan en el foco a las personas, ya sea a través de la selección, la formación o el desarrollo de las mismas, o el ajuste de las personas a sus puestos de trabajo, por ejemplo. De una manera más organizada o menos, más formal o informal, las organizaciones saludables que nos rodean, están implementando acciones relacionadas con la gestión de recursos humanos; y los profesionales vinculados a esta área están cobrando protagonismo y participando activamente en la estrategia organizacional.
2.- ¿Cuáles son las áreas de acción de Recursos Humanos? ¿Han evolucionado a lo largo del tiempo?
Las áreas de Recursos Humanos son muchas, todas las funciones vinculadas a la organización, dirección, activación y desarrollo de las personas en la empresa forman parte de esta área. El departamento de Recursos Humanos trabaja la relación laboral en todos sus momentos.
Algo interesante y que demuestra la evolución de los Recursos Humanos en las organizaciones, es que las funciones relacionadas con la Administración de Personal (contrataciones, nóminas, permisos, etc) – en un inicio eje central de este departamento – han perdido protagonismo, a diferencia de las funciones vinculadas con la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (procesos de acogida, selección de personal, análisis de puestos, evaluación del desempeño, formación y desarrollo, gestión de planes de carrera, promociones, etc). Esto no quiere decir que las funciones vinculadas con la Administración de Personal sean menos importantes, lo siguen siendo obviamente, pero este cambio es un indicador de cómo ha evolucionado la concepción de las personas dentro de la empresa y cómo se han modificado y ampliado las demandas de las mismas organizaciones y de sus integrantes a este departamento. Esta evolución de algún modo nos dice que hemos cambiado el pensamiento de que “el ser humano solo trabaja por dinero” y las relaciones de poder individuo-organización son mucho más equilibradas.
3.- Una de las funciones que has citado es la Evaluación del Desempeño, que actualmente muchas empresas llevan a cabo. Según tu experiencia: ¿cuáles son los criterios a seguir para evaluar el desempeño del personal de una manera efectiva?
Existen muchos modelos de Evaluación del Desempeño. Si tuviera que destacar algunos criterios para diseñar un proceso de evaluación del desempeño efectivo propondría los siguientes:
- Que sea un proceso a medida de la organización. Muchas organizaciones importan modelos de evaluación que no son efectivos, precisamente porque no se ajustan al contexto de la empresa ni de sus trabajadores. Si bien es recomendable utilizar las referencias de otros modelos, siempre es necesario contextualizar en la realidad de la empresa nuestro modelo de evaluación del desempeño.
- Que ponga un gran énfasis en lo positivo y en la detección de potencialidades. Cualquier evaluación por sí misma, genera en las personas la idea de que su objetivo es identificar debilidades, analizar errores, detectar lo que no está bien. Esta filosofía pone mucho énfasis en lo negativo e impide la puesta en práctica de una mirada apreciativa que reconozca y valide al trabajador, que detecte sus potencialidades y lo movilice en su desarrollo.
- Que sea un proceso, no una evaluación puntual. En algunas empresas se diseñan procesos de evaluación del desempeño puntuales, o que no tienen en cuenta anteriores evaluaciones del desempeño realizadas al trabajador. Es mucho más efectiva una evaluación que se trabaje como proceso a mediano y largo plazo y que permita no sólo detectar cuánto aporta el trabajador a la empresa y cuál es su margen de mejora en el aquí y ahora, sino también con el paso del tiempo cómo evoluciona en el puesto y en la empresa y cuánto ha desarrollado sus potencialidades. El manejo de los tiempos es algo muy importante en la evaluación del desempeño, precisamente porque el desarrollo individual, grupal y organizacional puede apreciarse con claridad a mediano y largo plazo.
- Que sea un modelo que incluya activamente al trabajador. Este es un criterio que considero fundamental si realmente pretendemos que la evaluación del desempeño sea un proceso funcional y genere mejoras. Siempre comento que nadie sabe más de su trabajo que el que lo hace, y que sólo vinculando al evaluado en todo el proceso logramos su activación y compromiso.
- Que sea un proceso que evalúe realmente el desempeño. Parece obvio, pero muchas veces las organizaciones terminan realizando procesos de evaluación del desempeño que no permiten evaluarlo, o que incluyen variables que no se encuentran en el puesto, o que realmente no son importantes para el éxito en ese puesto. Para lograr esto es fundamental el análisis de puestos trabajo, el proceso básico desde el cual se desprenden muchas de las funciones estratégicas de recursos humanos. Si no están bien analizados los puestos, si no conocemos con precisión cuáles son las tareas y funciones que se realizan y cómo se llevan a cabo, es muy complejo poder evaluar el desempeño correctamente. En este sentido el modelo de gestión por competencias es muy útil, porque nos ofrece un mapa muy claro de cómo se hace el trabajo y de los modelos de comportamientos para esa posición laboral.
- Que triangule diferentes fuentes y criterios. Aunque pueda suponer un proceso más complejo para la empresa, mientras más personas participen, el proceso de evaluación del desempeño será más efectivo. Esto se debe a que aumenta la objetividad y disminuyen los sesgos producidos por posibles conflictos o afinidades personales, por ejemplo. Además, con las alternativas de nuevas herramientas tecnológicas, y una efectiva organización de este proceso, la inversión de tiempo que supone para la empresa se reduce considerablemente. Una evaluación del desempeño que por ejemplo vincule al trabajador, a su superior y a un igual (180 grados), es más efectiva que un proceso que sólo incluya al trabajador y a su jefe (90 grados)
- Que facilite el diálogo entre los diferentes niveles. La comunicación es uno de los grandes objetivos de la evaluación del desempeño. Muchas veces las empresas se sorprenden de la inmensa oportunidad que supone la evaluación del desempeño para comunicarse con otros niveles, y recibir feedback en ambas direcciones. En este sentido, este proceso debe facilitar el diálogo, la apertura y la cooperación para maximizar sus beneficios.
4.- La retención del talento hoy en día es unas de las principales preocupaciones de las empresas ¿Cuáles consideras que serían las principales estrategias para retener el talento?
El buen hacer de todas y cada una de las funciones de Recursos Humanos influyen en la retención del talento. Hoy en día es difícil la retención del talento, pues hay mucha competencia, pero sin duda sabemos lo importante que es retenerlo y que hay empresas que lo logran.
Algunas estrategias son: identificar el talento, trabajar en el ajuste persona-puesto de trabajo, motivar, reconocer y desarrollar a los trabajadores, generar un proyecto empresarial en el que las personas sientan que pueden aportar y crecer, en el que se sientan valoradas e incluidas. Construir una organización donde fluya la comunicación, y donde las personas sientan que es agradable estar e interactuar, etc.
Estas son algunas de las líneas en las que deben trabajar las organizaciones, pues los costos de la no retención del talento son incalculables, por muchos factores. Uno de ellos es que como muchos autores han dicho, el talento atrae talento, y si tenemos personas talentosas en la organización es muy probable que logremos equipos talentosos, lo mismo al contrario. Otro factor son los costes que supone que el talento, con todo el saber organizacional acumulado, se marche. Aunque podamos incorporar a otra persona con grandes potencialidades, ponerle al día de la empresa, y lograr que “aterrice” lo antes posible para dar lo mejor de sí, es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo de muchos implicados.
5.- ¿Cuál considera usted será el futuro del Área de Recursos Humanos?
En el futuro, el Área de Recursos Humanos seguirá ganando protagonismo en las empresas. Esto vendrá de la mano de la optimización de los procesos y de la especialización de los profesionales del área. Todavía hoy, constituye un gran reto para este departamento demostrar el retorno de la inversión y comprometer a los directivos en proyectos estratégicos de Recursos Humanos. El conocimiento especializado del ámbito, el uso adecuado y dosificado de las herramientas y técnicas, el diseño y la implementación de proyectos a medida que recojan las necesidades de las personas y de la organización, la continuidad y seguimiento a largo plazo de estos proyectos, etc., son algunos de los elementos en los que ya los profesionales de esta área venimos trabajando y que han demostrado otorgan a Recursos Humanos un nuevo rol dentro de la empresa.
Todas las personas que hemos tenido la responsabilidad de coordinar una tarea, dirigir un equipo, o alcanzar algún resultado, sabemos que lo más importante son las personas con las que trabajamos; únicamente ellas marcan una diferencia en el valor que podemos aportar, en la calidad y la eficacia de todo lo que nos proponemos. Como dijo Stephen Covey, un gran conocedor de las organizaciones y de las personas: “La tecnología reinventará los negocios, pero las relaciones humanas seguirán siendo la clave del éxito”.
6.- ¿Cuáles cree usted que son las principales ventajas de la formación en Recursos Humanos que ofrece FUNIBER, en comparación a las otras alternativas presentes en el mercado?
Los programas de especialización y máster que ofrece FUNIBER en este ámbito, recorren la amplitud de funciones de esta área, haciendo especial énfasis en la dimensión estratégica que hemos comentado. En este sentido son programas que desarrollan una visión sistémica de la organización y que trabajan la relación individuo-trabajo-organización y el desarrollo individual-grupal-organizacional a mediano y largo plazo. Bajo esta perspectiva, el rol estratégico de Recursos Humanos se hace más presente.
Algo en especial que destacaría como diferente de nuestros programas es lo relativo al know how que ofrecen. Más allá de que incidamos en la adquisición de conocimiento, pretendemos desarrollar competencias. El “cómo se hace” es una máxima de los programas, y los profesores que participamos y que estamos en activo en el ejercicio profesional de los recursos humanos no solo como docentes sino como profesionales, consultores o responsables de Recursos Humanos trabajamos con el objetivo de compartir con el estudiante la realidad que nos encontramos en las empresas, las demandas y desafíos a las que nos enfrentamos y sobre todo “cómo” lo vamos haciendo.
Sumando el gran valor añadido de lo internacional que tiene esta institución, la riqueza se multiplica, pues el alumno interactúa con profesores y tutores de muchos países como son España, Estados Unidos, México, Colombia, Puerto Rico, Argentina, Chile, Panamá, entre otros. Con un equipo docente e investigador tan diverso a nivel internacional, el alumno tiene acceso a multitud de situaciones, maneras de hacer y retos en diferentes contextos, que le ofrecen una perspectiva global y actualizada de lo que está pasando en este ámbito. Asimismo, estudiar con FUNIBER da acceso a una red de profesionales en formación, también global, con los cuales se comparten experiencias, intereses, perspectivas, aspiraciones. Es esta una de las mayores riquezas de formarse en nuestra institución, de ahí que no sean pocos los proyectos profesionales y personales que se construyen a partir de la experiencia de estudiar con FUNIBER.
FUNIBER ofrece la Maestría en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento, la especialización en Dirección de Recursos Humanos y la especialización en Coaching, para aquellos profesionales que desean desarrollar el talento del personal de sus organizaciones.
Sobre la especialista entrevistada.
Julién Brito ha obtenido los grados de Licenciada en Psicología, Máster en Gestión de Recursos Humanos, Máster en Psicología Organizacional y Máster en Coaching Sistémico. Actualmente es candidata a Doctora en Educación.
Brito colabora con FUNIBER desde el año 2012. Su trayectoria profesional ha estado vinculada al campo de la Coordinación Académica Universitaria, a la Psicología Organizacional y a la Gestión del Potencial Humano. Ha dirigido e implementado proyectos de consultoría y desarrollo organizacional en empresas, y trabaja desde hace más de 10 años en una línea de investigación vinculada al desarrollo de competencias.