Es natural que se originen conflictos en las organizaciones, pero es posible resolverlos y lograr un crecimiento entre los colaboradores a largo plazo.
Las organizaciones son sistemas complejos en los que se pueden desarrollar distintos tipos de conflictos. A medida que una organización crece, se incrementan las posibilidades de que se presenten distintos puntos de vista, algunos opuestos, sobre la realidad o los objetivos a lograr. Pero el conflicto no es un elemento nocivo o negativo por sí mismo. Alba Hernández, Máster en Psicología Social, con más de 20 años de experiencia en investigación y consultoría organizacional, y colaboradora en los programas de Resolución de Conflictos y Mediación de FUNIBER, nos explica cuál es la importancia de gestionar la solución de conflictos en las organizaciones de hoy.
Hernández indica que debemos alejarnos de la visión que percibe el conflicto como algo negativo y entender que podemos “abrazar la comprensión del conflicto como elemento que forma parte de la realidad social y que puede jugar un papel dinamizador, desarrollador de las personas y procesos en los diferentes espacios sociales”, sobre todo en las empresas, brindando una oportunidad para establecer una mejora continua de los procesos.
El corazón del conflicto
La experta indica que el conflicto es consustancial al funcionamiento de la organización y está asociado a las diferencias que aparecen entre las personas o grupos, las mismas que son percibidas por ellos como irreconciliables. “Tales diferencias no logran ser percibidas e integradas como complementarias debido a determinantes del contexto, características de las partes involucradas o del sistema de relación entre ellas”, destacando que las incompatibilidades o desacuerdos “pueden ser reales o bien construidas desde la percepción de las partes involucradas”.
Alba manifiesta que el conflicto “podría surgir por elementos de índole intrapersonal (contradicciones propias de la persona), interpersonal (oposiciones, diferencias y desencuentros entre dos o más personas de un mismo grupo), intergrupal (entre grupos diferenciados de la organización) o bien a partir de procesos definidos desde la totalidad del sistema”. Siendo esencial el manejo de la comunicación entre los miembros.
Al identificar las cuestiones que podrían desencadenar un conflicto en la organización, Hernández destaca que podemos encontrar conflictos definidos por:
– Divergencia de intereses u objetivos incompatibles,
– Competencia por la distribución recursos materiales y financieros
– Diferencias en cuanto a juicios o posturas en la toma de decisiones a partir de la formación o información igualmente diferenciada de las partes implicadas (sean estas personas o grupos)
– Diferencias socio psicológicas o de identidad respecto a la manera en que se piensa o actúa respecto a asuntos importantes para las partes implicadas (nociones de justicia, religión, valores o criterios morales)
– La evaluación negativa respecto a la conducta del otro (individuo o grupo) y asociado siempre a una indeterminación o vaguedad en las normas y roles definidos por la organización.
La causa de un conflicto puede ser de “índole personológica”, indica la especialista, es decir que es derivada de la historia de vida y las características de las personas que conforman la organización. “Las personas que no han desarrollado habilidades para escuchar, trabajar en equipo o bien que suelen tener posiciones rígidas ante las diversas situaciones o decisiones son agentes potenciadores de conflictos, mucho más si están ocupando posiciones de poder en la organización”, destacó la especialista.
La cultura organizacional, el clima psicológico y la manera en la que se establece la comunicación al interior de una organización tienen una influencia determinante en la generación de conflictos y en las formas en las que se enfrenta el problema o se le da solución., de acuerdo a Hernández.
Identificando problemas
Se debe considerar que al interior de la organización se generan grupos de forma natural. Es la interacción entre las partes un punto de encuentro que puede generar conflicto entre las diferentes divisiones; al respecto la especialista indica: “Cada parte de la organización concibe de manera diferente la realidad organizacional y las prioridades, con el paso del tiempo se van acentuando las diferencias y se tiende a generar un «nosotros» que en circunstancias específicas conduce muy fácilmente a relaciones conflictivas entre miembros de diferentes grupos. Todos hemos vivido procesos de esta índole en las organizaciones que generan no solo conflictos, sino dinámicas potenciadoras de conflicto que se perpetúan en el tiempo. Por ejemplo, quienes producen siempre estarán en dinámicas muy diferentes que los comerciales, considerarán diferentes prioridades y tendrán que enfrentar diferencias importantes en un proceso de toma de decisiones conjunta”.
Se crean las condiciones para la generación de conflictos, cuando la organización no logra que las metas sean compartidas por los colaboradores, cuando hay poca claridad en la asignación de roles o en la distribución de recursos. Las causas más frecuentes de conflicto se asocian a características propias de la organización, indica la experta, la ambigüedad en las políticas organizacionales que pudieran generar una comprensión contradictoria de las metas o procesos organizacionales, poca claridad o efectividad de los procesos y métodos aplicados para la toma de decisiones, mantener una inadecuada distribución de roles, establecer criterios ambiguos para evaluar el desempeño de individuos o grupos, resulta tener un papel determinante, potenciando las condiciones que pudieran permitir la creación de conflictos.
Se debe considerar la heterogeneidad del componente humano, que puede generar diferencias entre personas dentro de un grupo o con diferentes grupos. Las diferencias de género, raza formación o creencias espirituales son aspectos condicionantes, pero no determinantes para para el surgimiento de conflictos.
Mayor complejidad implica mayor riesgo
Las empresas más grandes, con más divisiones y dependencias tienen mayores posibilidades de enfrentar conflictos al interior de sus múltiples equipos y departamentos. Otro factor a tener en cuenta es el estrés o sobrecarga de los colaboradores, el cual no es causa directa, pero tiene una influencia sobre otros factores que pueden potenciar la aparición de un conflicto, resalta la experta; además, se debe comprender que “las personas y grupos que necesitan tomar decisiones o lograr objetivos importantes de manera urgente suelen asumir más fácilmente como irreconciliables las diferencias que encuentran en su entorno de ejecución”, estableciendo un ambiente que limita el intercambio de posiciones que pudieran permitir llegar a alguna forma de entendimiento.
Impacto en la organización
Se debe reconocer si el conflicto es latente o manifiesto. Si el conflicto permanece latente por mucho tiempo puede tener consecuencias más profundas para la organización, porque hasta que no se manifieste el conflicto, no se puede tomar acción para solucionarlo.
Una vez que se reconoce el conflicto, es posible identificar los niveles de interacción que pueden afectar a la organización, con conflictos interpersonales, intergrupales e inter organizacionales. Son los conflictos intergrupales los más frecuentes y con mayor impacto en la organización, pero se debe considerar que podría “surgir un “simple” conflicto interpersonal que tenga gran importancia para la vida de la organización en dependencia del contexto específico y los roles de las personas implicadas”, resalta la investigadora.
Los conflictos generan un impacto en la organización, pudiendo observarse que “las consecuencias del conflicto y de su enfrentamiento permiten definir la existencia de conflictos nocivos o destructivos y de conflictos constructivos o desarrolladores. Estos últimos permiten (debido al momento de su aparición y las opciones de enfrentamiento que la organización puede brindar) la generación de importantes beneficios, entre ellos podemos mencionar su capacidad para incrementar la motivación en el desempeño de las partes, estimular, romper la rutina, hacer a los miembros de la organización más conscientes de los problemas a atender prioritariamente, incrementar la creatividad, generar mayor conocimiento mutuo entre personas y grupos, clarificar y enriquecer diferentes puntos de vista, promover la interacción creativa”.
Al evaluar los conflictos nocivos o destructivos, Hernández considera que “inhiben o limitan la comunicación, desestiman nuevas formas de actuar o pensar, producen daño en la autopercepción de personas y grupos, distorsionan la valoración acerca de los otros, levanta barreras defensivas contra la interacción social, desmotivan y saturan el clima psicológico de una emocionalidad negativa que limita el desempeño y la creatividad”.
Solucionar el conflicto
El liderazgo tiene un papel central en la solución de un conflicto. Para Hernández las tendencias opuestas al interior de una organización pueden tornarse útiles o nocivas, dependiendo de la habilidad de los líderes “para abrir espacio a nuevas formas de interacción que permitan la integración, creatividad y generación de soluciones”. En este contexto, resulta clave, tanto para la prevención como para la gestión de los conflictos, generar un entorno que permita una comunicación efectiva entre personas y grupos, de modo que se pueda reconocer y abordar los conflictos desde el momento en el que se identifican. Es sobre todo importante mantener condiciones que no eviten la confrontación, porque entonces surgen los conflictos latentes, aquellos de los que no se habla, pudiendo generarse consecuencias negativas para la organización, dependiendo de la forma cómo se aborda el conflicto.
La experta indica que las organizaciones deben aprender a “gestionar los conflictos de manera provechosa e inspiradora, convertirlos en fuente de aprendizaje y cambio positivo”. Lograr un sistema de comunicación interno que sea efectivo es fundamental para la solución de los conflictos, en ese sentido, es necesario que la organización promueva que sus miembros participen en “sistemas de formación que permitan potenciar al máximo máximo sus capacidades comunicativas y destrezas asociadas a la interacción social”, sobre todo haciendo énfasis en desarrollar la capacidad de escuchar de las personas, porque Hernández considera que “muchos conflictos podrían ser fácilmente atendidos y resueltos si las partes implicadas tuviesen verdadera capacidad de escuchar atentamente”.
La investigadora explica que una buena parte de los conflictos se originan en la organización por una percepción distorsionada de la situación real de la otra parte, por esa razón la comunicación que se establece al interior de los grupos debe ser frecuente, poniendo énfasis en establecer “qué nos une y para qué estamos aquí”, para lograr un sentido de totalidad que permita generar “una verdadera comunión de intereses”, que haga posible tomar mejores decisiones.
Para prevenir los daños que el conflicto prolongado genera en la organización, se requiere establecer un liderazgo que abra espacio para que participen las personas en la construcción de soluciones y crear un ambiente en el que no solo se acepten, sino que se aprecien e integren las diferencias.
Medidas de reparación
Hernández indica que cuando un conflicto ha generado efectos destructivos en la organización, se requiere “aumentar la amplitud, frecuencia y profundidad de las interacciones comunicativas entre las partes en conflicto”, dentro de un ambiente que genere confianza para las partes, por lo que sería recomendable recurrir a alguna forma de mediación externa.
“La generación de metas supraordenadas que permitan construir un propósito común es deseable y necesaria para mitigar los daños producidos y para prevenir futuros conflictos”, indica la experta, resaltando que es necesario que la metas sean realmente comprendidas y compartidas la interior de la organización, resultando también “imprescindible reconsiderar aspectos funcionales de la organización relacionados con las formas de comunicación y toma de decisiones, la distribución de recursos y poderes o bien cambios en la retribución en el caso de que estos fueran aristas vinculadas al conflicto”.
Desde el punto de vista de la investigadora, es necesario establecer un ambiente que permita que cada una de las partes sea escuchada, generando una apertura al diálogo, en un entorno en el que las personas a cargo del proceso de generar soluciones presten especial atención a:
– Garantizar que la comunicación sea genuina y abierta
– Que se respeten y acepten las diferencias
– Que el dialogo se centre en los aspectos observables que permitan nuevas decisiones y valoraciones (evitar la implicación de las antiguas percepciones o valoraciones subjetivas)
– Orientar la experiencia de cara al futuro (dejando en el pasado las acciones pasadas)
Es necesario además generar entornos en los que se desarrollen relaciones informales o amistosas para el disolver las emociones negativas que pudieran haberse generado en el tiempo. La especialista recomienda que todas las personas y grupos afectadas por el conflicto deben participar de alguna forma en el proceso de recuperación, para apoyar el seguimiento y apoyo a los cambios propuestos.
Alba Hernández colabora en los programas de formación en Resolución de Conflictos y Mediación de FUNIBER. Ella destaca que “la concepción del Programa se plantea de lo general a lo particular:, se trabajan conceptos centrales en la resolución/transformación de conflictos y la mediación, desde el punto de vista teórico – metodológico y normativo – legal, lo cual aporta un marco referencial operativo para el abordaje de los conflictos a diferentes escalas y contextos de lo social”.
El abordaje de los cursos que se imparten no se centran solamente en el ámbito empresarial, Hernández explica que se aborda la resolución o transformación de conflictos en ámbitos particulares como: el escolar, sanitario, penal, comunitario, familiar, organizacional e internacional.
Los alumnos de los programas de Resolución de Conflictos y Mediación, trabajan la resolución de disputas en línea, utilizando la tecnología como soporte para ejercitar sus conocimientos en resolución de conflictos. Adicionalmente los estudiantes deben desarrollar unas Prácticas Profesionales, como “actividad dirigida y supervisada, en un entorno real de ejercicio de la profesión”.
De acuerdo a Hernández, las personas que cursan el Programa de estudios desarrollan “una visión generalista y aplicada de la resolución de conflictos en diferentes ámbitos de lo social. Esta formación integral habilita profesionalmente para posicionarse y desarrollar una trayectoria en contextos muy diversos. Así lo demuestran testimonios de alumnos que han cursado nuestro Máster en Resolución de Conflictos y Mediación”.
Alba Hernández ha investigado en temas de Trabajo en Equipo, Redes informales, Liderazgo y Cooperación Intergrupal. Es autora del libro «La investigación-acción como método. Una mirada desde la organización laboral» y coautora de “Culturas de Participación en Cuba y los Estados Unidos”. Desde el año 2013 colabora en programas de formación desarrollados por FUNIBER.