Especialista faz recomendações para otimizar o desempenho da área de Recursos humanos das organizações.
Hoje as pessoas se reconhecem como a peça principal para o desenvolvimento de qualquer organização. Reter e desenvolver o talento dentro das empresas são tarefas essenciais para garantir o êxito de todas as organizações. Julién Brito, coordenadora acadêmica e professora da Área de Empresas, Psicologia e Recursos Humanos da FUNIBER, explicou em uma entrevista, a importância que tem, na atualidade, a área de Recursos Humanos para as organizações. Ela recomenda estratégias que podem ser aplicadas para alcançar melhorias nos processos de avaliação de desempenho e retenção de talentos.
1. Qual a importância dos Recursos Humanos para a empresa?
Embora ainda não seja valorizada como merece, a área de Recursos Humanos é de vital importância para as organizações. Cada vez mais, as empresas que se mantêm no mercado e crescem, fazem isso com estratégias que colocam o foco nas pessoas, seja através da seleção, da formação ou do desenvolvimento das mesmas, ou do ajuste das pessoas às suas funções de trabalho, por exemplo. De uma maneira mais ou menos organizada, mais formal ou informal, as organizações saudáveis que nos rodeiam estão implementando ações relacionadas com a gestão de recursos humanos, e os profissionais vinculados a esta área estão sendo protagonistas e estão participando ativamente na estratégia organizacional.
2. Quais são as áreas de atuação dos Recursos humanos? Houve evolução ao longo do tempo?
As áreas de Recursos Humanos são muitas, todas as funções vinculadas à organização, direção, ativação e desenvolvimento das pessoas na empresa fazem parte desta área. O departamento de Recursos Humanos trabalha a relação laboral em todas as suas instâncias. Algo interessante e que demonstra a evolução dos Recursos Humanos nas organizações, é que as funções relacionadas com a Administração de Pessoal (contratações, folhas de pagamento, permissões, etc.) – em princípio como peça principal deste departamento – perderam protagonismo, diferentemente das funções vinculadas com a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (processos de acolhida, seleção de pessoas, análise de postos, avaliação de desempenho, formação e desenvolvimento, gestão de planos de carreira, promoções, etc.). Isto não quer dizer que as funções vinculadas com a Administração de Pessoas sejam de menor importância, continuam sendo importantes, obviamente, mas esta mudança é um indicador de como evoluiu o conceito das pessoas dentro da empresa e como foram modificadas e ampliadas as demandas das mesmas organizações e de seus integrantes a este departamento. Esta evolução, de certo modo, nos diz como mudamos o pensamento de que “o ser humano só trabalha por dinheiro” e as relações de poder indivíduo-organização são muito mais equilibradas.
3.- Uma das funções que foi citada é a avaliação do desempenho, que atualmente muitas empresas realizam. Conforme sua experiência: quais são os critérios a seguir para avaliar o desempenho do pessoal de forma eficiente?
Existem muitos modelos de Avaliação do Desempenho. Se tivesse que destacar alguns critérios para elaborar um processo de avaliação do desempenho de eficiência apresentaria os seguintes:
- Que seja um processo sob medida para a organização.
Muitas organizações importam modelos de avaliação que não são eficientes, precisamente porque não se ajustam ao contexto da empresa nem de seus trabalhadores. Embora seja recomendável utilizar as referências de outros modelos, sempre será necessário contextualizar na realidade da empresa o modelo de avaliação do desempenho. - Que enfatize o positivo e a detecção de potencialidades.
Qualquer avaliação por si mesma gera nas pessoas a ideia de que seu objetivo é identificar os pontos fracos, analisar erros, detectar o que não está bem. Esta filosofia enfatiza o negativo e impede de colocar em prática um olhar apreciativo que reconheça e valide o trabalhador, que detecte seu potencial e incentive o seu desenvolvimento. - Que seja um processo, não uma avaliação pontual.
Em algumas empresas são criados processos de avaliação do desempenho pontuais, ou que não leva em conta avaliações anteriores do desempenho do trabalhador. É muito mais eficaz uma avaliação que funcione como um processo a médio e longo prazo e que permita não apenas detectar o quanto o trabalhador contribui à empresa e qual é sua margem de melhoria aqui e agora, mas também ao longo do tempo e como evolui na função e na empresa, além de quanto foram desenvolvidas as suas potencialidades. A gestão do tempo é algo muito importante na avaliação do desempenho, precisamente porque o desenvolvimento individual, em grupo e organizacional pode ser avaliado claramente a médio e a longo prazo. - Que seja um modelo que inclua ativamente o trabalhador.
Este é um critério que eu considero fundamental, se queremos realmente que a avaliação de desempenho seja um processo funcional e gere melhorias. Sempre comento que ninguém sabe mais sobre o seu trabalho do que aquele que o faz, e que somente vinculando ao avaliado todo o processo, alcançaremos sua ativação e compromisso. - Que seja um processo que avalie realmente o desempenho. Parece óbvio, mas muitas vezes as organizações terminam realizando processos de avaliação de desempenho que não permitem avaliá-las, ou que incluem variáveis que não se encontram na função, ou que realmente não são importantes para o sucesso nessa função. Para isso, é fundamental a análise das funções de trabalho, o processo básico do qual se desprendem muitas das funções estratégicas de recursos humanos. Se não forem bem analisadas as funções, se não se conhecer com precisão quais são as tarefas e as atividades que são realizadas e como são feitas, será muito complexo poder avaliar o desempenho corretamente. Neste sentido, o modelo de gestão por competências é muito útil, porque nos oferece um mapa muito claro de como é feito o trabalho e os modelos de comportamentos para essa posição laboral.
- Que triangule diferentes fontes e critérios.
Embora possa ser um processo mais complexo para a empresa, quanto mais pessoas participarem, mais eficiente será o processo de avaliação do desempenho. Isso ocorre porque aumenta a objetividade e diminuem as distorções produzidas por possíveis conflitos ou afinidades pessoais, por exemplo. Além disso, com as alternativas de novas ferramentas tecnológicas e uma eficaz organização deste processo, o investimento de tempo envolvido para a empresa é consideravelmente reduzido. Uma avaliação do desempenho que, por exemplo, que liga o trabalhador, a seu superior e a um igual (180 graus), é mais eficaz que um processo que apenas inclui o trabalhador e o seu chefe (90 graus). - Que facilite o diálogo entre os diferentes níveis.
A comunicação é um dos principais objetivos de avaliação do desempenho. Muitas vezes as empresas são surpreendidas pela imensa oportunidade que supõe a avaliação de desempenho para se comunicar com outros níveis e receber feedback em ambas as direções. Neste sentido, este processo deve facilitar o diálogo, a abertura e a cooperação para maximizar seus benefícios.
4- Hoje em dia, manter o talento é umas das principais preocupações das empresas. O que você considera que seriam as principais estratégias para mantê-lo?
O bom trabalho de todos em cada uma das funções de Recursos humanos influencia para manter o talento. Hoje é difícil a retenção do talento, pois há muita concorrência, mas sem dúvida, sabemos quão importante é mantê-lo e que há empresas que conseguem. Algumas estratégias são: identificar o talento, trabalhar no ajuste pessoa-função de trabalho, motivar, reconhecer e desenvolver os trabalhadores, gerar um projeto empresarial em que as pessoas sintam que possam contribuir e crescer, que se sintam valorizadas e incluídas. Construir uma organização onde flua a comunicação e onde as pessoas tenham prazer em estar e interagir, etc.
Estas são algumas das linhas nas quais as organizações devem trabalhar, porque os custos da não retenção do talento são incalculáveis, por muitos fatores. Um deles é que como muitos autores têm dito, talento atrai talento, e se tivermos pessoas talentosas na organização é muito provável que obtenhamos equipes talentosas, ou vice-versa. Outro fator são os custos que eventualmente o talento, com todo o saber organizacional acumulado levam, ao sair da empresa. Embora possamos incorporar outra pessoa com grandes potencialidades, até que se coloque em dia com a empresa e que esteja “ambientada” para dar o melhor de si, isso é um processo que leva tempo e esforço de muitos envolvidos.
5- Como você considera o futuro da área de Recursos Humanos?
No futuro, a área de Recursos Humanos continuará ganhando protagonismo nas empresas. Isto virá da otimização dos processos e da especialização dos profissionais da área. Ainda hoje, é um grande desafio para este departamento demonstrar o retorno do investimento e comprometimento dos diretores em projetos estratégicos de Recursos humanos. O conhecimento especializado da área, o uso adequado e dosado das ferramentas e técnicas, a elaboração e a implementação de projetos à medida que recolham às necessidades das pessoas e da organização, a continuidade e acompanhamento a longo prazo destes projetos, etc., são alguns dos elementos sobre os quais os profissionais desta área já estão trabalhando e que têm demonstrado aos Recursos humanos um novo papel dentro da empresa.
Todas as pessoas que tiveram a responsabilidade de coordenar uma tarefa, dirigir uma equipe, ou alcançar algum resultado, sabemos que o mais importante são as pessoas com as que trabalhamos. Elas apenas marcam uma diferença no valor que podemos trazer na qualidade e na eficácia de tudo o que nos propomos. Como disse Stephen Covey, um grande conhecedor das organizações e das pessoas: “A tecnologia reinventará os negócios, mas as relações humanas seguirão sendo a chave do êxito”.
6.- Na sua opinião, quais os principais vantagens da formação em Recursos humanos que a FUNIBER oferece, em comparação com outras alternativas presentes no mercado?
Os programas de especialização e mestrado que a FUNIBER oferece, compreendem a amplitude de funções desta área, enfatizando especialmente a dimensão estratégica que comentamos. Neste sentido são programas que desenvolvem uma visão sistêmica da organização e que trabalham a relação indivíduo-trabalho-organização, além do desenvolvimento individual-grupal-organizacional a médio e longo prazo. Sob esta perspectiva, o papel estratégico dos Recursos Humanos torna-se mais presente.
Em especial, destaco como diferente de nossos programas é o relacionado ao know-how, que oferecem. Além de que incidamos na aquisição de conhecimento, pretendemos desenvolver competências. O “como se faz” é uma máxima dos programas, além dos professores que participam e que estão ativos no exercício profissional dos recursos humanos. Não apenas como docentes, mas como profissionais, consultores ou responsáveis por Recursos Humanos, trabalhamos com o objetivo de compartilhar com o estudante a realidade que encontramos nas empresas, as demandas e desafios aos quais enfrentamos e, sobretudo, “como” estamos fazendo.
Somando o grande valor internacional agregado que tem esta instituição, a riqueza é multiplicada, pois o aluno interage com professores e tutores de diversos países como a Espanha, Estados Unidos, México, Colômbia, Porto Rico, Argentina, Chile, Panamá, entre outros. Com uma equipe de ensino e de pesquisa internacionalmente diversificada, o aluno tem acesso a uma infinidade de situações, formas de fazer e desafios em diferentes contextos, que lhe oferecem uma perspectiva global e atualizada do que está acontecendo nesta área. Do mesmo modo, estudar na FUNIBER dá acesso a uma rede de profissionais em formação, também global, com os quais são compartilhadas experiências, interesses, perspectivas e aspirações. É esta uma das maiores riquezas de formar-se em nossa instituição, daí que não sejam poucos os projetos profissionais e pessoais que são construídos a partir da experiência de estudar na FUNIBER.
Sobre a especialista entrevistada.
Julién Brito é graduada em Psicologia, mestre em Gestão de Recursos humanos, mestre em Psicologia Organizacional e mestre em Coaching Sistêmico. Atualmente é candidata a Doutora em Educação.
Julién Brito colabora com a FUNIBER desde 2012. Sua trajetória profissional esteve vinculada ao campo da Coordenação Acadêmica Universitária, à Psicologia Organizacional e à Gestão do Potencial Humano. Dirigiu e implementou projetos de consultoria e desenvolvimento organizacional em empresas e há mais de 10 anos trabalha em uma linha de pesquisa vinculada ao desenvolvimento de competências.