La estrategia propiamente dicha, se empezó a utilizar antiguamente, durante guerras y enfrentamientos territoriales. Los grandes líderes se armaron y dibujaron sus planes de ataque y defensa, que requerían para tener éxito, procurando planificar con todo su ingenio. Ganar al enemigo siempre ha requerido mucho más que las armas: se requiere de recursos y estrategias, planes, proyecciones e ideas, incluso los valores y procesos que, sin mucho esfuerzo, podemos comparar a lo que vemos hoy en día en el mundo de los negocios.
Sun Tzu, un antiguo general y filósofo chino, escribió hace 2500 años, un libro titulado El arte de la guerra. En este trabajo, el militar cuenta historias de la guerra y presenta estrategias para vencer a su oponente, pero siempre bajo una óptica mucho más inteligente que virulenta. Como se expresa en dos de sus axiomas: «El mérito supremo consiste en romper la resistencia del enemigo sin luchar». Con el tiempo, los gerentes, y líderes de equipos adoptaron los principios de la guerra de Sun Tzu adaptándolos muy bien al campo en el que fueron consignados: la gestión de empresas y negocios.
Los negocios y la guerra puede tener muchos elementos en común, tienen muchos puntos divergentes, pero lo que es innegable es que, tanto en la guerra como en los negocios, todos tienen el mismo objetivo: ganar.
El estudio sistemático de la estrategia moderna comenzó con el filósofo Igor Ansoff, quien en 1965 escribió un libro: Corporate Strategy: una aproximación analítica a Política de Empresas para el crecimiento y la expansión. El filósofo es el creador de la matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto / Mercado. Se trata de un modelo utilizado para determinar las oportunidades de crecimiento para las unidades de negocio de una organización.
Pero fue a partir de los años 70 que las empresas comenzaron a estudiar y buscar con más énfasis en libros y servicios en materia de planificación estratégica. Hoy en día, existe una amplia literatura sobre el tema y esto es debido a la necesidad de las empresas, que comenzaron la búsqueda de más recursos y nichos para crecer o proteger su posición en el mercado.
Una estrategia de negocio tiene varias características específicas. El proceso de formulación de la estrategia no da lugar a ninguna acción inmediata. En su lugar, se establecen las directrices generales y las posiciones en las que las empresas crecen y se desarrollan. Al principio de su aplicación, la estrategia puede generar dudas ya que la información presentada es cuestionable o incompleta, capaz de producir temor y el rechazo de los empleados. Por lo tanto, es necesario mantener una retroalimentación estratégica a partir de ahí, pasar a la segunda parte: los objetivos. Aunque los términos «estrategia» y «objetivo» parecen similares, pero son muy diferentes, ya que la estrategia funciona sobre la subjetividad, con el producto intermedio, mientras que el objetivo se relaciona con el producto final.
Estrategias de crecimiento
Una empresa busca estrategias de crecimiento para aumentar las ventas y cuotas de mercado y aumentar así su valor. El crecimiento se puede lograr de varias maneras. El crecimiento interno, por ejemplo, se consigue aumentando la producción, mano de obra e incrementando las ventas. Esto hace que la empresa crezca de tamaño sin tener que absorver a otra. Con esta estrategia el crecimiento sucederá naturalmente.
Hay empresas que buscan el crecimiento mediante la adquisición de otras empresas. Esto ocurre generalmente de dos maneras:
Hay una integración vertical, que se produce cuando una empresa adquiere a un proveedor de suministros. Aunque no se encuentre en el mismo sector, están relacionados con la misma área. Por ejemplo, una empresa de automóviles también pueden tener una fábrica de neumáticos y una empresa de vidrio o metal.
La otra forma es la integración horizontal, que es cuando una empresa adquiere a un competidor sólo para conseguir más poder, las ventas, los beneficios y el dominio del mercado.
Otra forma de crecimiento es la diversificación, que consiste en la adquisición de empresas en otras industrias o líneas de negocio, y esta adquisición puede estar relacionado o no al negocio principal. La diversificación relacionada se utiliza cuando una organización puede obtener una mayor eficiencia e impacto en el mercado, a través del uso de los recursos compartidos. Por ejemplo, un productor de calzado de cuero lanza una línea de bolsos y otros accesorios de cuero. La diversificación no-relacionada es cuando la empresa adquirida es de una línea completamente diferente del negocio principal. Por ejemplo, un fabricante de automóviles compra una empresa de leche. En este caso, no existe relación alguna entre las dos líneas de negocio.
Fuente: