Las diferencias de opinión aparecen en todos los equipos. Cada uno de los individuos que conforma un grupo de trabajo tiene, por lo general, una opinión propia al discutir distintos enfoques para enfrentar algún problema particular en la empresa. En organizaciones transnacionales los equipos regionales y globales están conformados por individuos que pertenecen a distintas culturas y por tanto agregan diversidad a los grupos de trabajo. Pero administrar equipos con una amplia diversidad cultural no es cosa fácil, algunos autores han profundizado en el tema y han aportado con algunas ideas que pueden ayudar en esta tarea.
Las empresas de alcance global tienen el reto de alinear los intereses y normativas de la sede central, con las particularidades locales de cada una de las zonas en las que mantienen un campo de acción, para lograrlo, y para adquirir una visión más precisa de las acciones que se deben ejecutar en cada continente. La forma de trabajo para llevar las directivas de la matriz hacia las sucursales en todo el mundo ha evolucionado con el tiempo.
La investigadora María del Pino Medina, en su tesis doctoral, indica que los equipos multiculturales serán cada vez más utilizados en las organizaciones transnacionales. En una primera etapa (etnocéntrica) se enviaba a un ejecutivo de la casa matriz para dirigir las operaciones de las subsidiarias, en una segunda etapa conocida como “policéntrica” los ejecutivos locales dirigen las operaciones con alguna ayuda de la matriz, conformando equipos de gestión local y, a finales de los noventas, se inicia la etapa “geocéntrica” en la que se desarrollan equipos de dirección internacional que se encargan de implantar la estrategia global de la corporación en las subsidiarias a nivel global.
En nuestros días, con tecnologías de comunicación más eficientes, es posible incluso crear equipos “virtuales” con ejecutivos localizados en distintos puntos del planeta. En la tesis doctoral Medina indica “Bartlett y Ghoshal (1989) proponen una cuarta etapa más evolucionada, la transnacional, donde la organización se desarrolla hasta llegar a ser una red interdependiente de lugares dispersos especializados en competencias centrales, las cuales están todas implicadas en la consolidación del aprendizaje organizativo”, los nuevos equipos multinacionales son estructurados para “alcanzar principalmente eficiencia global, respuesta local y/o aprendizaje organizativo”.
Salvar las distancias es un reto, pero el mayor desafío radica en minimizar el conflicto entre los ejecutivos que conforman un equipo de trabajo multicultural. La investigadora indica en su tesis que investigadores como Maznevski y Canney Davison reconocen la necesidad de encontrar estrategias que permitan minimizar las diferencias en equipos multiculturales y ayuden a la integración y unificación del grupo, mientras que “Pina e Cunha y Vieira da Cunha (2001), a su vez, han mostrado que compartir algunas reglas y creencias básicas permiten a los miembros de los equipos cosechar el potencial de su diversidad”.
El documento creado por Medina, se indica que existe una oportunidad para los equipos que identifican las diferencias culturales y las utilizan como un recurso para el aprendizaje, pues cuando un individuo debe aportar al equipo “es más probable que los miembros se sientan valorados y respetados en el grupo, reciban más valoración y respeto en el seno del mismo y perciban una mayor valoración de su propia identidad”, mientras que los equipos en los que se suprime el uso de la experiencia cultural como un recurso para aprender, se percibe una escasa valoración de la identidad cultural, generando tensión, competitividad y desconfianza entre los miembros del equipo, y “esto impide el aprendizaje y limita el sentido de autoeficacia de los miembros”.
Con contenido de la tesis doctoral de María del Pino Medina Brito:
http://www.eumed.net/tesis/2006/mpmb/