O mundo evoluiu muito ao longo dos últimos 10 anos em sua capacidade de inovação tecnológica e na formação de empresas de base tecnológica que conseguem se posicionar em nível regional como fornecedores confiáveis e com amplo crescimento. Não obstante, creio que muitas das micro e pequenas empresas da área tecnológica – dado a etapa de amadurecimento em que se encontram – vão se deparando com o desafio de transformar-se em grandes companhias, com um número de pessoal que não suspeitavam ter quando iniciaram suas atividades. E é aqui onde residem alguns dos perigos latentes que é interessante considerar, já que a resposta tradicional para a necessidade de “formalizar” ou profissionalizar as organizações pode não ser adequada para as empresas de tecnologia.
Aqui estão algumas dicas a considerar:
1. As companhias tecnológicas, pelo dinamismo de sua atividade e dos mercados em que atuam, requerem mais líderes do que gerentes. Para esclarecer, colocamos dois exemplos contrários:
* Se considerarmos uma empresa de auto pessoas de uma sociedade unipessoal, que aumentou substancialmente a capacidade de seu proprietário de encontrar um nicho de mercado interessante, é provável que durante o crescimento explosivo, tornou necessário um reforço na liderança do proprietário original, com gestores capazes de estruturar adequadamente as áreas financeiras, de recursos humanos, tecnologia, e até de relações institucionais. Estes gerentes atuam como contrapeso para o proprietário, que poderá considerar-se um visionário ou líder, mas que provavelmente precisará de executivos que transformem os sonhos em planos estratégicos e operativos.
* Se concentrarmos a análise de uma companhia de desenvolvimento de software: é provável que a visão original continue sendo um componente necessário, mas também é provável que para manter o dinamismo e a capacidade de inovação, o exercício de construir uma visão futura, comunicá-la e habilitar que outros dêem continuidade, deva ser muito mais ampla do que apenas seu mentor. Por que? Porque a maior parte das empresas de tecnologia vivem um dinamismo tão drástico que não podem depender de uma única pessoa, e ainda que haja nesta pessoa capacidade suficiente, num ambiente de mudanças rápidas é necessário que os empregados entendam a natureza da mudança sem que alguém precise explicá-lo. O risco de atraso somente alguns meses é, às vezes, intolerável. A tarefa de visionar o futuro, comunica-lo e insparar as pessoas é tarefa de líderes, não de gerentes. Se sua empresa está precisando contratar pessoas para sustentar o ritmo de crescimento, a primeira recomendação é não contratar gerentes, mas contratar e desenvolver líderes.
2. Outras duas linhas fundamentais das empresas de tecnologia é que suportam muito menos interdependências do que outros tipos de companhias. Posto de outra maneira: em uma organização cujo produto muda a cada 20 anos, é tolerável (embora cada vez menos) que antes de inovar com um cliente ou produto, os empregados devem consultar meia dezena de departamentos e níveis hierárquicos. Em uma empresa tecnológica, isso é suicídio.
Se em uma empresa, um empregado tem que pedir permissão de mais de três pessoas para fazer algo, é provável que já esteja em andamento e isto repercurte diretamente nos resultados. Isso não é um tema de análise quando as companhias nascem: já que se maneja tudo com certa informalidade e as organizações crescem a pesar de terem poucos controles, assumindo riscos que apenas toleráveis para empresas pequenas.
Agora, é comum que a empresa, chegando a certo tamanho, a vondade de “formalizar” a organização crê em controles e interdependências entre departamentos, que vão aniquilando a companhia. De fato, se no processo estão envolvidos os gestores tradicionais, é muito provável que aconteça. O problema é que ao fazê-lo, aniquila-se a empresa, perdem-se os sentidos de responsabilidade (já que tudo é feito de acordo com as regras) e perdem-se os níveis de dinamismo que outros competidores estão dispostos a manter. É preferível perder algo de sinergia a perder velocidade (a não ser que estejamos falando de uma organização petroquímica, por exemplo, e não tecnológica).
3. Perdendo o controle com fé. O crescimento das empresas está idealizado. Claro que é enriquecedor ver que a própria organização cresce e que os sonhos do empresário estão realizando, mas em paralelo, é quase inevitável que o empreendedor comece a sentir uma perda de poder sobre o produto que lhe tirou o sono durante as noites. “O líder do projeto XX tratou o cliente como jamais o havia tratado, o produto tem falhas que para mim são inadmissíveis”, etc.
Muitos empreendedores tentam contrariar isto, não com mais liderança e melhor comunicação, amas com sistemas de controle mais severos e meticulosos. Se não vemos o chefe de qualidade cara-a-cara, pedimos muitos relatórios, assim nos inteiramos como avançam os planos; se não sei se meus projetos estão no prazo, todos os envolvidos tem que relatar seus avanços; se desconhecemos como estão fazendo para resolver um assunto, que o documentem e alguém o revise… O resultado: menos tempo produtivo, mais gente controlando, perda de sensação de pertença, mais problemas de qualidade… A recomendação é perder o controle e ganhar uma empresa
4. Elabore sistemas de informação relevante, meça resultados! Este é um problema muito mais frequente em companhias de tecnologia com sua natural orientação a processos do que no resto das companhias. A rigor, é mais comum que em uma organização em crescimento haja falências em medições de todo tipo, no tanto que nas de tecnologia o que normalmente ocorre é que se mede, mas não se mede o relevante.
Pessoalmente, conheci uma empresa que media a quantidade de horas que os programadores passavam em seus almoços, mas não sabia o quanto ganhava e perdia de dinheiro (e creio que isso não é raro). O problema não apenas é o risco ao não medir, não é possível tomar decisões importantes, já que está claro que esta problemática apenas pode causar sérios problemas à viabilidade de sua empresa se o cenário é muito instável. A dificuldade de maior curto prazo é que os sinais que se dão do dono da empresa aos seus colaboradores sejam confusos, no mínimo, e contrários ao que se quer como máximo.
No caso da companhia mencionada, a mensagem consistia no seguinte: não importa se a empresa gera lucros, o importante é parecer eficiente, quando o importante em rigor de verdade não é parece-lo, mas ser-lo e ao mesmo tempo, como consequência da eficiência real, a companhia obtenha os resultados que se propõe. As pessoas respeitam o empresário que mede, mas o empresário deve se preocupar em medir poucos indicadores que sejam muito importantes.
Recomendação final
Todas as companhias enfrentam desafios quando crescem. Mas as companhias tecnológicas enfrentam alguns desafios em particular, que fazem boa parte das recomendações feitas a uma empresa tradicional não aplicáveis a esta indústria.
Evitar a tentação de cair em estruturas rígidas, contar com líderes e bons comunicadores, estabelecer sistemas de medição simples mas eficientes e manter o sentimento de poder de seu pessoal são alguns dos componentes que nestas indústrias são de extrema importância.