Eduardo Lapa e Elisabeth Gomes – Administradores.com.br
Nos últimos 25 anos, o mundo dos negócios vêm vivenciando uma transição de uma economia industrial para uma economia de conhecimento, um ambiente onde o conhecimento aciona a criação de riquezas e prosperidade, e onde as empresas habituadas a vencer pelo tamanho estão perdendo terreno para concorrentes mais ágeis no melhor uso da informação e conhecimento. As empresas dotadas deste tipo de visão compreenderam que, para vencer nesta nova era, é necessário um gerenciamento adequado e sistemático dos seus ativos intangíveis, sistematicamente, de forma a ganhar vantagem competitiva através do melhor uso de informação e conhecimento.
Revolução na Gestão: A Gestão do Conhecimento
“O conhecimento é a essência do poder monetário e devido a isso está aumentando cada vez mais, no mundo inteiro, a busca pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicação”. (CRAWFORD, 1994, p.35).
A enxurrada de bibliografias e evolução da Gestão do conhecimento se deve a fatores gerados pela transição de eras que as empresas vêm vivenciando. Numa análise próxima, nas décadas de 60 e 70, o foco das empresas foi adoção de tecnologia de forma intensa, de modo que estas tecnologias lhe geravam vantagens competitivas consideráveis. Na década de 80 o foco das empresas era obter resultados. As metas tinham que ser cumpridas independente de como fosse feito. Muitas organizações investiram bastante em reengenharia, realizaram investimento em otimização de processos empresariais, realizaram processos de Downsizing e continuávamos na era industrial, onde a posse dos meios de produção e do capital gerava vantagens competitivas para estas organizações.
Disso resultava um completo desconhecimento do negócio como um todo por parte daqueles que tinham a responsabilidade de executar as tarefas e que deveriam trazer os resultados esperados. Logo, o dilema de grande parte das organizações modernas era: quem realiza o trabalho prático não tem visão estratégica e quem “tem” visão estratégica não participa das operações do dia-a-dia, algo que não está resolvido por completo, mas muito melhor endereçado do que há 20 anos atrás.
Mas o que mudou daquela época para os tempos atuais? O que mudou foi o fato das organizações perceberem que existia um novo fator de produção a ser gerenciado: o conhecimento. E por quê? É simples entendermos a necessidade de Gestão do conhecimento se considerarmos questões contemporâneas na administração empresarial, para citar alguns exemplos, temos o fator da Globalização. Com este fator as organizações têm produção local e competição global. Fornecedores de todos os cantos do mundo competem muitas vezes com mais competitividade do que produtores locais.
O advento da internet e uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação. Este fator trouxe uma revolução brusca na maneira de gerenciamento dos negócios. A barreira de tempo e espaço foi quebrada e a integração entre fornecedores, canais de distribuição, clientes e até concorrentes ficou facilitada. Entre muitos outros fatores que mostram que nesta nova era, para que a empresa sobreviva é necessário ganhar vantagem competitiva contínua e para isso, é necessário implantar estratégias considerando que estão num mundo globalizado, de transformações extremamente rápidas e com um crescente de competição onde o conhecimento é o fator diferenciador das organizações.
Logo, gerenciando o conhecimento as organizações poderão reutilizar soluções, registrar quem sabe o quê na organização, preservar sua memória, aumentar o grau de colaboração, melhorar processo de obtenção de informações sobre a concorrência e o mercado em geral, entre tantas outras ações.
De acordo com essa visão, e com a breve revisão da literatura relacionada à ciência administrativa, acredita-se ter realçado que o futuro da gestão do conhecimento depende muito do tipo de mudança comportamental e de visão de mundo e das pessoas que os gerentes e executivos das empresas venha a desenvolver nos anos vindouros.
Gerenciar conhecimento é um processo longo e laborioso de mudanças, com resultados a médio e longo prazo. Envolve importantes ações de compartilhamento e utilização de conhecimento entre pessoas, integrada em novos processos de negócio e utilizando tecnologias de informação e comunicação como apoio.
No sentido de entender como a gestão do conhecimento pode mudar de forma substancial a gestão de uma organização, muitas delas vêm buscando processos de gestão do conhecimento. Acredita-se que da mesma maneira que as outras atividades na organização são feitas de forma processual, a gestão do conhecimento também precisa ser processual e, sendo assim, o caminho natural é desenhar um processo de gestão do conhecimento e não executar um projeto de gestão do conhecimento. Nesse sentido a definição para gestão do conhecimento que melhor caracteriza esta afirmação é a de Davenport e Prusak que diz “ gestão do conhecimento é uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização de conhecimentos”.
Projetos são esforços temporários empreendidos para criar um produto ou serviço único, logo tem um início e um término bem definidos. A data de inicio pode não ser bem definida no momento em que a idéia está se transformando em um projeto. O fim, contudo, tem de estar claramente definido para que todos os participantes cheguem a um consenso sobre o que se compreende ser o projeto completo. Todo projeto gera um produto singular. O resultado pode ser tangível, como um prédio ou um software, ou pode ser intangível, como novas diretrizes de contratação de pessoal. Mas, a gestão do conhecimento não tem fim. Ela tem um início bem definido e deve ser tratada na organização sob a forma de práticas rotineiras de gestão com foco no conhecimento.
A seguir apresenta-se os seis passos que devem ser seguidos para a criação de um processo de GC considerando ainda dimensões importantes que devem ser considerados ao longo da construção desse processo e, posteriormente quando da implementação das práticas de GC identificadas como necessárias à gestão da organização. Este modelo pressupõe que a Gestão do conhecimento só terá longevidade e resultados bons se alinhada à estratégia da organização.
Antes de entrarmos no passo-a-passo, é preciso definir que sensibilização de colaboradores é fator crítico de sucesso para toda e qualquer prática de Gestão do conhecimento. A adoção de Gestão do conhecimento possui o requisito de que o ambiente seja propício a compartilhamento e disseminação de conhecimento. Se a cultura organizacional não for propícia, a Gestão do conhecimento poderá ficar comprometida.
Ao mesmo tempo, é preciso que a comunicação seja trabalhada através de um plano consistente. Se relacionarmos, metaforicamente, a Gestão do conhecimento como um “novo produto” para a organização, enxergaremos que “produto novo” requer propaganda, comunicação, identidade visual, criação de marca e neste sentido se faz necessário um plano de comunicação abrangente e consistente.
Este plano de comunicação deverá ser baseado nos objetivos, finalidades, políticas, diretrizes e propósitos da Gestão do conhecimento para a organização. Se estes fatores não tiverem definidos, o plano de comunicação não terá a consistência necessária.
Neste sentido as organizações estão despertando para essa necessidade, pois não é possível trabalhar o contexto de Gestão do Conhecimento sem o uso da Comunicação empresarial. Se as empresas continuassem alheias a este fato teríamos empresas fechadas e analfabetas em comunicação e em gestão.. Se formos buscar na origem do termo, comunicação tem o sentido de compartilhar, o mesmo que Gestão do Conhecimento, logo fica claro que ambas têm que caminhar juntas.
Um dos mais importantes valores da comunicação empresarial é o da credibilidade frente aos seus diferentes públicos. Ela trabalha aliada a atividade de marketing e de gestão de pessoas, quando trabalha profissionalmente valores como missão, visão, identidade, parceria, cooperação interpúblico e interempresa, necessários e importantes na condução dos processos de Gestão do Conhecimento, conforme veremos ao longo deste artigo.
Devemos esclarecer, ainda, que neste processo de Gestão do Conhecimento, a responsabilidade da comunicação empresarial é muito importante para ser considerada uma exclusividade de umas poucas pessoas ou de uma área. Ela deve ser realizada de forma que todos da organização participem. Entretanto, é preciso contar com a pessoa certa que analise a comunicação da empresa globalmente e que ela tenha uma base teórica, que conheça o mapa geral da profissão e tenha vivenciado alguns destes conhecimentos. É necessário que esta pessoa dedique seu tempo e energia, atenção e experiência direcionados à comunicação como um todo.
Por fim e não menos importante, os sistemas de informação. É de suma importância pensar na tecnologia de informação como suporte e apoio ao processo e estratégia de Gestão do conhecimento e não de forma contrária. Os sistemas de informação serão suporte para os processos de retenção, registro e disseminação de informações e conhecimento.
Exploraremos a seguir cada um dos passos para definição de estratégia e processo de gestão do conhecimento.
Passo 1 – Definir ligações com o Plano estratégico empresarial
Para que um processo e práticas de Gestão do conhecimento sejam efetivos e tragam bons resultados, se faz necessário uma definição inicial de estratégias e diretrizes para a gestão do conhecimento mostrando claramente quais os objetivos estratégicos empresariais serão apoiados pela Gestão do conhecimento. A missão da gestão do conhecimento e as contribuições que advirão deste processo precisam estar claras. Além disso, políticas e diretrizes para nortear os profissionais que estarão envolvidos neste processo devem ser desenvolvidas e disseminadas.
Se a organização possui um objetivo estratégico que seja “Aumento do índice de retenção de clientes”, uma prática de Gestão do conhecimento para trabalhar conhecimento sobre o cliente tem alta aderência ao plano estratégico e assim por diante.
Passo 2 – Definição de conhecimentos estratégicos / críticos
Após a definição da estratégia de Gestão do conhecimento é necessário classificar os processos de negócio da organização quanto a intensidade de conhecimento em relação ao seu alinhamento com a estratégia da empresa.
Os processos, áreas ou tecnologias mais intensivas em conhecimento e mais alinhados coma estratégia da empresa são aqueles classificados no quadrante 2. A quantificação da intensidade do conhecimento de um determinado processo/área, que permitirá a identificação de características a serem utilizadas como indicadores para determinar se um processo/área pode ou não ser considerado intensivo em conhecimento.
Para realizar uma classificação e localização na matriz utilizamos seis dimensões para classificação quanto à intensidade do conhecimento.
Quanto maior o número de respostas positivas para cada dimensão acima, maior a intensidade de conhecimento do processo. Da mesma forma, para identificar os processos alinhados aos aspectos estratégicos da empresa deve-se determinar quais destes objetivos são mais importantes para a organização e relacioná-los com os processos.
Para medição da relevância estratégica, os avaliadores podem utilizar perguntas do tipo:
- Está ligado com quais objetivos estratégicos?
- Quantas pessoas possuem este tipo de conhecimento?
- As operações da empresa dependem deste tipo de conhecimento?
- No caso de perda, é de fácil substituição?
Os processos que suportam integralmente o alcance destes objetivos são fortes candidatos. Quanto mais respostas negativas, mas fraca é sua ligação com a estratégia. É importante ressaltar que pode haver outros processos/áreas, que chamaremos de laterais, não classificados como essenciais que podem ser considerados como parte do escopo do mapeamento. Isso se deve ao fato de que algumas de suas atividades podem estar fortemente relacionadas a um processo/área essencial e sua inclusão no processo de mapeamento pode expandir seus resultados. Logo, pode haver outros processos/áreas importantes para o projeto que não estejam classificados no quadrante 2.
Ao final teremos uma matriz que apontará qual o processo mais intensivo em conhecimento e mais alinhado a estratégia que devera ser o foco do inicio de um projeto piloto de GC. E os conhecimentos críticos da organização.
Passo 3 – Definição dos processos de GC
Para desenhar o processo de GC para uma organização é necessário definir sub-processos de Gestão do Conhecimento. Seguindo a linha de pensamento de que a Gestão do Conhecimento é uma coleção de processos, é importante a organização enxergar quais são os processos que compõem a gestão do conhecimento. Se for realizada pesquisa bibliográfica, existem diversos autores com conceituações específicas para processos de Gestão do conhecimento.
Gerenciar conhecimento não trata só da administração de documentos ou o fato da empresa lidar com sistemas informatizados. Faz parte também cuidar do compartilhamento de experiências e conhecimentos adquiridos entre os membros da organização, assim como também faz parte o fluxo contínuo de informações entre colaboradores e até mesmo o armazenamento e proteção. Para Nonaka & Takeuchi (1997), a Gestão do Conhecimento é justamente a gestão da contínua passagem entre conhecimento tácito e explícito que acontece nas organizações.
Em uma tentativa de identificar quais são os sub-processos para Gestão do conhecimento chegamos a uma matriz composta por:
- Identificação / Criação de Conhecimento: é o ato de inovar e criar novos conhecimentos
- Disseminação e Compartilhamento de Conhecimento: é a divulgação, o compartilhamento e a disseminação dos conhecimentos.
- Registro e Armazenamento de Conhecimento: é a contextualização, organização e documentação dos conhecimentos
- Utilização / Aplicação de Conhecimentos: é a aplicação do conhecimento identificado, estruturado e disseminado na organização.
- Proteção do Conhecimento: ato de proteger o conhecimento identificado como critico.
Passo 4 – Mapeamento das práticas atuais de GC e as necessárias
Uma vez definidos os conhecimentos críticos e estratégicos para a organização e definidos os sub-processos de Gestão do conhecimento, a organização já possui visibilidade sobre as necessidades de desenvolvimento de práticas de Gestão do conhecimento para que, junto com diversas outras iniciativas, métodos e projetos, possam alcançar seus objetivos.
As definições de práticas de gestão do conhecimento geralmente estão ligadas à qual o tipo de conhecimento precisa ser desenvolvido e com quais iniciativas estas serão realizadas. Geralmente as práticas são classificadas em:
- Portais Corporativos
- Gestão por competências
- Lições Aprendidas
- Memória Organizacional
- Business Intelligence
- Inteligência Competitiva
- Comunidades de prática
- Modelagem de processos
- Gestão Eletrônica de Documentos
- Conhecimento sobre o cliente – CRM
A organização precisa ter a capacidade de enxergar como as práticas de gestão do conhecimento podem apoiá-las em seus objetivos estratégicos. Deste modo consegue-se a matriz demonstrada no exemplo a seguir.
Os passos 5 e 6 são executados em conjunto quando são definidos os indicadores para avaliação das praticas considerando o retorno esperado. A seguir são apresentados alguns exemplos de indicadores para a Gestão do conhecimento. Vale ressaltar que, como são praticas diferentes, os indicadores também poderão ser diferentes de uma para outra.
Conclusão
Podemos constatar que desenhar uma estratégia e um processo de Gestão do conhecimento não é complexo, mas possui particularidades para cada organização. Devemos considerar sua maturidade em relação ao tema, a cultura organizacional e o apoio de um líder. Destacamos também que dentro de uma concepção atual e de empresas inseridas na sociedade do conhecimento, a área de comunicação empresarial tem um papel importante na administração de percepção e na leitura do ambiente social da empresa. Nessa perspectiva deve contribuir para a análise e disseminação da estratégia organizacional, identificando problemas e oportunidades no campo da comunicação visando auxiliar na implantação das práticas de Gestão do Conhecimento.
É preciso também, cuidado na mensuração, principalmente com relação aos critérios adotados e aos indicadores escolhidos, de forma a não cometer o erro de usar indicadores que reflitam a era industrial quando estamos na era do conhecimento.
Referências bibliográficas
- Cavalcanti, Marcos; Gomes, Elisabeth; Pereira, André. Gestão de Empresa na Sociedade do Conhecimento. Ed. Campus. RJ. 2001.
- Rosa, Andréia da Cunha. Influência da cultura organizacional sobre a gestão do conhecimento. Dissertação de Mestrado. Universidade Do Vale Do Rio Dos Sinos – Unisinos; Centro De Ciências Econômicas. Junho de 2000.
- Crawford, Richard. Na Era do Capital Humano. São Paulo: Atlas, 1994.
Lapa, Eduardo. Os três pilares de Gestão do conhecimento. Em www.informal.com.br. - Lapa, Eduardo. Gestão do conteúdo como apoio à Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.