El mundo ha evolucionado mucho a lo largo de los últimos 10 años en su capacidad de innovación tecnológica, y en la formación de empresas de base tecnológica que logran posicionarse a nivel regional como proveedores confiables y con amplio crecimiento.
No obstante, creo que muchas PyMES tecnológicas -dada la etapa de madurez en que se encuentran- van encontrándose con el desafío de transformarse en grandes compañías, con números de dot
ación de personal que no habían sospechado al comenzar sus actividades. Y es aquí donde hay algunos peligros latentes que es interesante considerar, ya que la respuesta tradicional a la necesidad de «formalizar» o profesionalizar a las organizaciones puede no ser apta para las empresas tecnológicas.
Veamos algunos tips a tener en cuenta:
1. Las compañías tecnológicas, por el dinamismo de su actividad y los mercados en los que actúan, requieren más líderes que gerentes. Para aclararlo, voy a poner dos ejemplos contrarios:
- Si consideramos a una empresa autopartista de un dueño único, que creció sustancialmente por la capacidad de su propietario de encontrar un nicho de mercado interesante; es probable que durante el crecimiento explosivo, haya requerido apuntalar el liderazgo del dueño original, con gerentes capaces de estructurar adecuadamente las áreas financieras, de recursos humanos, tecnología y hasta de relaciones institucionales. Estos gerentes actúan como contrapeso respecto al dueño, que podrá considerarse un visionario o líder, pero que probablemente requiera de ejecutivos que baje los sueños a planes estratégicos y operativos.
- Si concentramos el análisis en una compañía de desarrollo de software: es probable que la visión original siga siendo un componente necesario, pero también es probable que para mantener el dinamismo y la capacidad de innovación, el ejercicio de construir una visión futura, comunicarla y habilitar a otros a que actúen en consecuencia, deba estar mucho más difundido que sólo en su mentor. ¿Por qué? Porque la mayor parte de las empresas tecnológicas viven un dinamismo tan drástico, que no pueden depender de una única persona, y que aún si existiera en esa persona la capacidad suficiente, en un ambiente de cambio rápido se necesitará que los empleados entiendan la naturaleza del cambio sin que alguien tenga que explicarlo. El riesgo de retrasarse sólo unos meses es, a veces, no tolerable. La tarea de visionar el futuro, comunicarlo e inspirar a las personas es tarea de líderes, no de gerentes. Si su empresa está requiriendo contratar gente para sostener su ritmo de crecimiento, mi primera recomendación es no contratar gerentes, sino contratar y desarrollar líderes.
2. Otro de los lineamientos fundamentales de las empresas tecnológicas es que soportan muchas menos interdependencias que otro tipo de compañías. Puesto de otra manera: en una organización cuyo producto cambia cada 20 años, es tolerable (cada vez menos) que antes de innovar con un cliente o producto, los empleados deban consultar a media docena de departamentos y tres niveles jerárquicos. En una firma tecnológica, esto es suicidio.
Si en una empresa, un empleado tiene que pedir permiso a más de tres personas para hacer algo, es probable que ya esté sufriendo y esto esté repercutiendo directamente en los resultados. Esto no es un tema de análisis cuando las compañías nacen: ya que se maneja todo con cierta informalidad, y las organizaciones crecen a pesar de tener pocos controles, asumiendo riesgos que solo son tolerables para empresas pequeñas.
Ahora bien, es muy común que llegado cierto tamaño de empresa, la voluntad de «formalizar» la organización cree controles e interdependencias entre departamentos, que vayan anquilosando a la compañía. De hecho, si en el proceso se contratan a gerentes tradicionales, es muy probable que esto ocurra. El problema es que al hacerlo, se anquilosa la empresa, se pierden los sentidos de responsabilidad (ya que todo lo que se hace es «by the book») y se pierden niveles de dinamismo que otros competidores sí están dispuestos a mantener. Es preferible perder algo de sinergia a perder velocidad (salvo que estemos hablando de una organización petroquímica y no tecnológica).
3. Perder el control con fe. El crecimiento de las empresas está idealizado. Claro que es enriquecedor ver que la propia organización crece y que los sueños del empresario se van realizando, pero en paralelo, es casi inevitable que el emprendedor empiece a sentir una pérdida de poder sobre su producto que le quite el sueño durante las noches. «El líder del proyecto XX trató al cliente como jamás lo hubiera tratado; el producto tiene fallas que para mí son inadmisibles», etc.
Muchos emprendedores tratan de contrarrestar esto no con más liderazgo y mejor comunicación, sino con sistemas de control más severos y meticulosos. Si no vemos cara a cara al jefe de calidad, pidámosle muchos reportes, así nos enteramos cómo avanza; si no sé si mis proyectos están en fecha, obliguemos a todo el mundo a reportar avances; si desconocemos cómo están haciendo para resolver un asunto, que lo documenten y alguien lo revise… El resultado: menos tiempo productivo, más gente controlando, pérdida de sensación de pertenencia, más problemas de calidad… La recomendación es perder el control y ganar una empresa.
4. Elabore sistemas de información relevante, mida resultados! Esto es un problema mucho más frecuente en compañías de tecnología, con su natural orientación a procesos, que en el resto de las compañías. En rigor, es más común que en una organización en crecimiento haya falencias en mediciones de todo tipo, en tanto que en las de tecnología lo que suele ocurrir es que se mide, pero no se mide lo relevante.
En lo personal, conocí una empresa que medía la cantidad de horas que los programadores pasaban en almuerzos, pero no sabía si ganaba o perdía dinero (y creo que no es tan raro). El problema no sólo es el riesgo que al no medir, no pueda tomar decisiones importantes, ya que está claro que esta problemática solo puede causar serios problemas a la viabilidad de su empresa si el escenario es muy cambiante. La dificultad de más corto plazo es que las señales que se dan desde el dueño de la empresa a sus colaboradores sean confusas como mínimo, y contrarias a lo que quiere como máximo.
En el caso de la compañía mencionada en este apartado, el mensaje consistía en lo siguiente: no importa si la empresa gane dinero, lo importante es parecer eficiente, cuando lo importante en rigor de verdad no es parecerlo sino serlo y que al mismo tiempo, y como consecuencia de la eficiencia real, la compañía obtenga los resultados que se propone. En definitiva: la gente respeta lo que el empresario mide, pero el empresario debe preocuparse por medir pocos indicadores que sean muy importantes.
Recomendación final
Todas las compañías enfrentan retos cuando crecen. Pero las compañías tecnológicas afrontan algunos desafíos en particular, que hacen que buena parte de las recomendaciones que se pueden hacer a una empresa tradicional no apliquen a esta industria.
Evitar la tentación de caer en estructuras rígidas, contar con líderes y buenos comunicadores, establecer sistemas de medición simples pero efectivos, y mantener el empowerment de su gente, son algunos componentes que en estas industrias son de extrema importancia.