No mercado de trabalho, você deve esperar que a contratação de novos empregados seja fácil. Mas muitos empreendedoresainda lutam para encontrar as pessoas certas. Numa pesquisa recente da revista Inc. 5000 CEOs respondeiram que a contratação superou até mesmo a economia e a regulamentação como principal preocupação, com um quarto dos entrevistados identificando isto como o maior desafio que enfrentaram nos últimos três meses.
Para ter certeza, nem todo candidato é um astro. Mas se você fica trocando de funcionários mensalmente, o problema pode não ser a entrevista realizada. Na busca para encontrar os melhores funcionários, os empresários, por vezes, acabam por adotar práticas de contratação realmente prejudiciais para suas empresas. Aqui estão os quatro problemas mais comuns que afligem os entrevistadores.
- Você é um chefe narcisista?
As personalidades dos empresários estão ligadas aos seus negócios, então não é surpresa que as empresas muitas vezes absorvem muitos traços da personalidade de seu fundador. Uma cultura baseada em seu fundador pode ser algo bom. A ética de Steve Jobs em relação a design, por exemplo, ajudou a moldar a Apple em um negócio de sucesso. Mas quando fundadores enchem as empresas com seus clones, pode acabar em problemas.
Isso aconteceu com Todd Morris, que ao fundar a BrickHouse Security, em Nova York, uma empresa que vendia câmeras escondidas e outros produtos de vigilância online, estava determinado a manter a empresa enxuta. Pelos primeiros meses, ele trabalhou sozinho. Nos dois anos seguintes, ele gradualmente adicionou alguns funcionários. Morris escolheu pessoas que eram muito parecidas com ele: determinadas e independente.
Mas ao que a companhia cresceu, colaboração se tornou muito importante, mas os funcionários começarama a reclamar que havia um ambiente de trabalho tóxico. “Você não podia deixá-los sozinhos, ou eles avançavam nas gargantas um do outro”, diz Morris.
Morris não estava certo do porque isso aconteceu. Com as reclamações acumulando, ele contratou uma empresa de consultoria para ajudar a consertar o problema de cultura. A consultora administrou testes de personalidade em toda a companhia, inclusive em Morris e os resultados foram claros: certos funcionários se recusavam a ouvir as ideias dos outros e estavam colidindo com o resto do grupo. E esses causadorea de problemas eram, na maioria, as primeiras contratações de Morris. Então, pelo bem da empresa, Morris teve que pedir para esses funcionários se retirarem.
Como Morris, muitos empreendedores falham em considerar a dinâmica da equipe quando lançam seus negócios. “The Stanford on Emerging Companies”, um estudo com quase 200 start-ups do Vale do Silício de 1994 a 2000, revelou que a maioria dos CEOs não pensava muito em suas estratégias de contratação e ao que as companhias cresciam e evoluíam, os CEOs descobriam que seus funcionários não se encaixavam mais. “As pessoas rem a ideia de que irão atravessar essa ponte quando chegarem nela”, diz James Baron, que co-dirigiu o estudo e é professor na escola de Gestão em Yale. “Eles subestimam quão custoso e dificuldoso esse processo é”.
Sem deliberar uma estratégia de contratações, fundadores geralmente gravitam em torno de funcionários que partilham com eles os mesmos traços de personalidade. “Algumas vezes nós nos usamos como parâmetro”, explica Linda A. Hill, professora da Harvard Business School e co-autora do livro Being the Boss. Mas, ela diz, as pessoas tendem a superestimar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos. Então, ao contratar pessoas muito parecidas, os líderes podem inadvertidamente encher suas companhias com egos de nível de CEO.
Hoje, todos as vagas disponíveis na BrickHouse exigem durante a seleção a realização de testes de personalidade antes da entrevista. Morris procura por pessoas que irão trabalhar bem com as outras e ele é cauteloso quanto a contratar candidatos cujos testes apontam egos inflados. Além disso, Morris se encontra com os candidatos com potencial apenas depois de ter recebido sinais positivos do chefe de departamento e de alguns futuros colegas de trabalho.
As mudanças já mostram efeitos notáveis. Os 55 funcionários estão se entendendo, a produtividade aumentou em 10% e Morris obteve melhor entendimento de seus pontos fracos: “eu, através do narcisismo, contratei pessias que era muito parecidas comigo”, ele diz, “isso criou um ambiente onde havia muito conflito e não tinha cooperação suficiente”.
Você é muito perfeccionista?
O que importa mais, habilidades ou atitudes? Empreendedores muitas vezes dizem que valorizam qualidades intangíveis acima dos pontos citados em um curriculum. Mas na prática, muitos hesitam em contratar um funcionário que ainda não tenha realizado um trabalho identico. E, às vezes, a busca pelo melhor candidato se torna uma caçada pela pessoa com a maior lista de credenciais.
Paul Millman tem razões para não cair nesta armadilha. Ele é o precisente da Chroma Technology, uma empresa que fabrica filtros ópticos para equipamentos científicos. Antes de Millman co-fundar a Chroma, em 1991, ele realizou uma série de trabalhos de curta duração de vendas, incluindo um em uma empresa com que agora ele concorre. Millman não tinha qualquer treinamento científico, mas ele absorver conhecimento suficiente ao vender filtros ópticos para lançar um negócio competitivo.
A visão de Millman, porém, não refletiu exatamente nos processos de contratação da Chroma, hoje mantida por seus 98 funcionários, sendo quatro deles responsáveis por um comitê de direção, que toma a mairia das decisões de gestão para a empresa.
No ano passado, quando a Chroma adicionou algumas posições de atendimento ao consumidor, o comitê criou um anúncio para a vaga onde pedia que o candidato tivesse ou um diploma de biologia ou, pelo menos, cinco anos de experiência na indústria de filtros ópticos. O comitê achou que alguma experiência poderia ser útil, dado que os novos representantes seriam encarregados também de ajudar os clientes, em sua maioria biólogos, a selecionar o filtro óptico certo para sua necessidade. Mas poucas pessoas responderam e a vaga ficou aberta por seis meses.
Millman estava perplexo com os requisitos rigorosos. “Eu não tinha essas credenciais,” ele contou. E nos primeiros dias das companhia, pas pessoas realizavam tarefas para as quais não tinham recebido treinamento formal. Um dos co-fundadores da empresa foi até mesmo capaz de desenvolver um software para a fabricação dos equipamento da Chroma sem mesmo ter tido qualquer trabalho relacionado a programação, conta Millman, a Chroma já tinha alguns cientistas na equipe.
Toda companhia quer o melhor funcionário que puder pagar, mas algumas empresas tem expectativas irreais. “Algumas vezes as empresas esperam uma combinação do Superman com o Batman”, explica Claudio Fernández-Aráoz, autor do livro Great People Decisions e sócio da empresa de recrutamento Egon Zehnder Internactional. Na realidade, os melhores funcionários são aqueles que na visão do fundador estão desejando fazer o necessário para alcançar as metas propostas, explica Saras Sarasvathy, professora na Darden School of Business na Universidade da Virgínia, e nem sempre são aquelas pessoas com a maior experiência anterior. Num estudo sobre quão bem sucedida seria a tomada de decisão através de uma abordagem serial, Sarasvathy descobriu que os empresários colocam mais ênfase na aptidão e no comprometimento do canditado do que necessariamente em experiências anteriores.
Isso é muito bom, pois um currículo impressionate pode dar uma falsa impressão a respeito do potencial do candidato, explica Boris Groysberg, professor da Harvard Business School e autor do livro Chasing Stars. Na sua pesquisa para o livro, ele viu que funcionários estrelas devem muito de seu sucesso aos processos das empresas e suas culturas. Quando esses funcionários mudam para outras companhias e vivencia as diferenças de infraestrutura, geralmente não correspondem às performances anteriores.
Finalmente, a Chroma conseguiu encontrar um novo representante de antendimento ao cliente com um diploma em biologia, mas acabou contratando também dois representantes que não se encaixava nos critério requisitados para a posição e os os dois tiveram um excelente desempenho.
- Você cisma demais sobre contratações?
Toda pessoa que procura um emprego sabe, por experiência, o quanto conta a primeira impressão. De fato, provavelmente conta demais. Uma única entrevista, afinal, raramente revela informação suficiente para determinar e alguém seria um bom funcionário. Para compensar esta deficiência, muitos empresários seguem o ditado de contratar devagar e demitir rapidamente. Mas demorar-se ao contratar pode ser tão contraproducente quanto fazer um julgamento apressado, especialmente quando se torma passos adicionais sobre o processo de entrevista sem ter objeticos claros em mente.
Gary Jaffe, diretor executivo da The Booksource, uma distribuidora de livros escolares com 135 funciobários, cometeu esse erro no ano passado quando ele começou a procurar por um novo diretor de vendas. A busca acabou levando cinco meses – dois a mais do que previa o contrato com o recrurtador. Cada candidato teve que passar por duas avaliações de personalidade e quatro horas de entrevista ao ter que se reunir com cada um dis três gerentes da empresa. Depois de assistir cada entrevista, Jaffe conversou em particular com cada canditado que achou promissor. Suas impressões geralmente começavam positivamente, mas se deterioravam ao que a entrevista se arrastava. “Nas primeiras duas horas, eu definitivamente teria contratado essa pessoa”, conta Jaffe, “mas pela hora do almoço, já me pareceu questionável”.
Há muitas razões para empresários prolongarem os processos de contratação. Para começar, adicionar funcionário em uma empresa de pequeno porte pode ser complicado. “Uma vez que você insere uma nova pessoa, você altera a dinâmica da equipe completamente,” exploca Lenny Goodman, CEO da Managemente Technologies, uma empresa que trina empreendedores em técnicas de gestão. Erros anteriores de contratação também podem fazer os empresários arrastarem os pés: como duvidam de suas decisões, adicionam round extras de entrevistas e avaliações.
Esse foi o caso de Jaffe. Após a queima de dois executivos da empresa, ele começou a duvidar de sua capacidade de tormar boas decisões para contratações. “É muito frustrante quando você erra”, conta Jaffe. “É preciso muito esforço para encaixar uma pessoa e você se pergunta, ‘por que não está funcionado?'”, portanto, determinou-se a acertar desta vez.
Um dos candidatos mais promissores para a posição de diretor de vendas foi referida por uma fonte confiável. O pai de Jaffe, Sandy, que fundou a Booksource e tinha sido o seu CEO, encontrou o candidato em um grupo de orientação para empresas. Mas, apesar da recomendação familiar, testes de personalidade, e rodadas de entrevistas, Jaffe ainda estava inseguro. Assim, ele convidou o candidato para jantar e depois de uma noite de conversa educada e boa culinária, Jaffe finalmente fez uma oferta.
Mas mesmo depois de tudo isso, Jaffe está novamente tentando preencher a posição. Menos de três semanas depois que o diretor de vendas entrou para a empresa, Jaffe o demitiu.
Não importa quantas vezes o candidado seja entrevistado, não há como prever com precisão quão bem eles se sairão. Empresários que assastam o processo de contratação adiam o teste final do candidato: o período de experiência executando a função e se relacionado com a equipe. Além disso, com o passar dos meses e a pressão aumentando para o preenchimento de posições críticas, empresários, muitas vezes, se vêem tomando decisões precipitadas que procuraram evitar em primeiro lugar.
- Como tornar o processo de contratação mais tranquilo?
Em algumas empresas, novos funcionários são aquisições de emergência. Com tempo e fundos limitados, empresários procuram funcionários apenas quando é absolutamente necessário para que suas companhias continuem crescendo. Então, tentam freneticamente preencher as posições abertas.
Recentemente, isso se tornou um problema para Nick Bock. Nos primeiros anos da empresa, Five Nine Technology Group, consultora de TI, Bock não teve que se preocupar em contratar. Ele apenas adicionou algumas posições úteis por ano. E como a empresa ganhou rapidamente forte reputação local, o escritório recebeu um fluxo constante de currículos de engenheiros de computação, mesmo quando não havia vagas para preencher.
Mas ultimamente Bock tem brigado. Dezoito meses atrás, depois de assumir novos clientes, a Five Nines tinha que duplicar seus número, de 23 para 47 funcionários. Bock não tinha antecipado como seria difícil para a equipe sênior. Depois de definir suas metas, Bock saiu a caçar candidatos adequados. Enquanto isso, sua equipe de engenheiros estava realizando horas-extras para lidar com todo o trabalho novo. Uma pessoas se demitiu e Bock tentou acalmar as coisas, oferecendo bônus.
Recrutamento é muito parecido com vendas. Envolve a construção e o desenvolvimento de relacionamentos. Bock percebe isso agora e fez do recrutamento uma prioridade.
Ele marca reuniões com engenheiros promissores mesmo quando a Five Nines não está com nenhuma vaga aberta. E quando há, Bock divulga em banco de vagas e nas páginas do Facebook e Twitter. Ele também pede para funcionários espalharem a notícia. Bock pessoalmente revisa cada anúncio de emprego, ocasionamente recomendando mudanças para atrair melhor a atenção de candidatos qualificados. Ele também tenta capturar talentos na primeira oportunidade. Se um candidato parece ser uma boa opção, o emprego será oferecido antes de terminar a rodada de entrevistas.
A nova abordagem de Bock já demonstra grandes efeitos na Five Nines. A companhia agora contrata pelo menos um novo funcionário a cada seis semanas. Ainda assim, Bock acha que poderia fazer mais para agilizar o processo de contratação. “Eu adoraria ter sempre uma ou duas pessoas na fila prontos para mandar ver”, conta Bock, “eu não sei se nós vamos chegar a isso, mas se você não tem algo pelo que se esforçar, é fácil afrouxar”.