A estratégia propriamente dita começou, antigamente, nas guerras e confrontos territoriais. Os grandes líderes se armavam e traçavam planos de ataques e defesas, precisando, para serem bem-sucedidos, entregarem-se à tarefa do planejamento com todo o seu engenho. Vencer o inimigo sempre exigiu muito mais do que armas: exige recursos e estratégias, planos, projeções e ideias. Valores e processos que, sem muito esforço, podemos aproximar e comparar ao que vemos hoje no mundo dos negócios.
Sun Tzu, um antigo general e filósofo chinês, escreveu, há 2500 anos, um livro chamado A Arte da Guerra. Nessa obra, o militar conta casos de guerra e apresenta estratégias para vencer seu oponente, mas sempre de maneira muito mais inteligente que virulenta. Como bem está expresso em um dos seus axiomas: “O mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar”. Com o passar do tempo, administradores, dirigentes e responsáveis por equipes perceberam como as premissas bélicas de Sun Tzu caíam muito bem no campo em que eles estavam inseridos: o da administração de empresas e negócios.
Os negócios e a guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenômenos totais permanecerão distintos para sempre, pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem. O que é inegável é que, tanto na guerra quanto nos negócios, todos têm o mesmo objetivo: vencer.
O estudo sistemático e moderno da estratégia teve início com o filósofo Igor Ansoff, que, em 1965, escreveu o livro: Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth and Expansion. O filósofo é o criador da matriz Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado. É um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
Mas foi a partir da década de 70 que as empresas passaram a estudar e procurar com mais ênfase livros e serviços a respeito do planejamento estratégico. Hoje em dia, existe uma vasta bibliografia sobre o assunto e isso se deve à exigência das empresas, que passaram a procurar muito mais recursos e embasamentos para crescer ou proteger sua posição no mercado.
Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece as direções e posições gerais nas quais as empresas crescerão e se desenvolverão. No início de sua aplicação, a estratégia pode gerar dúvidas, pois as informações apresentam-se duvidosas ou incompletas, capazes de produzir receio e rejeição por parte dos funcionários. Por isso, é necessário manter um feedback estratégico para, a partir daí, passar para a segunda parte: os objetivos. Embora os termos “estratégia” e “objetivo” pareçam semelhantes, são extremamente distintos, pois a estratégia trabalha em cima da subjetividade, com as etapas intermediárias do produto; já o objetivo está relacionado ao produto final.
Estratégias de Crescimento
Uma empresa busca estratégias de crescimento para aumentar suas vendas e participações no mercado e, consequentemente, aumentar seu valor. O crescimento pode ser atingido de várias maneiras. O crescimento interno, por exemplo, é conseguido em cima da produção, do trabalho e do aumento das vendas. Isso faz com que a empresa aumente de tamanho sem ter de apoderar-se de outra. Produzindo, trabalhando e vendendo muito, o crescimento acontecerá naturalmente.
Algumas companhias procuram o crescimento adquirindo outras empresas. Isso acontece, geralmente, de duas formas:
Existe a integração vertical, que ocorre quando uma empresa adquire outra que a supre. Mesmo não sendo do mesmo ramo, estão relacionados à mesma área de atuação. Por exemplo, uma companhia de automóveis pode deter também uma fábrica de pneus e uma companhia de vidro ou de metal.
A outra forma é a integração horizontal, que é quando uma empresa adquire a outra concorrente, justamente para obter mais porte, vendas, lucros e hegemonia no mercado.
Outra forma de crescimento é a diversificação, que envolve aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios, sendo que essa aquisição pode ser relacionada ou não. A diversificação relacionada é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado, através do uso de recursos compartilhados. Por exemplo, um produtor de calçado de couro inicia uma linha de malas e outros acessórios em couro. Já a diversificação não-relacionada é quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente. Por exemplo: uma montadora de carros compra uma empresa de leite. Neste caso, não existe relação alguma entre as duas linhas de negócio.
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