Autora: Nilda Yanguez, Dra(c ) – Christian A. Estay-Niculcar Dr
Las organizaciones siempre han valorado los grandes proyectos y miran hacia aquellos proyectos que prometen mejores horizontes económicos. Ante la disyuntiva de cuáles proyectos deben ser seleccionados para el portafolio empresarial, Sandra Swanson en su artículo (All Things considered. Aparecido en la revista “PM Network” del Project Management Institute –PMI, en febrero del 2011), plantea que se debe considerar mucho más que el Índice de Recuperación de la Inversión (ROI). Ella plantea que los directores de proyectos deben priorizar proyectos por objetivos estratégicos y no solamente seleccionarlos.
Los ejecutivos se ven envueltos en una serie de factores que inciden en la decisión de incluir o no un proyecto en un portafolio. Estos factores incluyen aspectos que van más allá del entorno económico, sino otros como aspectos sicológicos. El temor al momento de tomar una decisión es que como consecuencia pueden haber pérdidas de empleos o producir la quiebra de toda una organización. La mayoría opta por proyectos con perfiles de riesgo bajo destinados específicamente a sostener el negocio, ya que son más visibles y por supuesto menos riesgosos. Aún así, los fallos persisten, aunque ellas siempre son por la falta de técnicas que incluyan las perspectivas de beneficios para la organización.
Aunque estas actitudes puedan ser normales, los proyectos deben ser seleccionados, gestionados y fortalecidos según los fines estrategicos. En este sentido Swanson aboga por el establecimiento de un proceso documentado de evaluación en toda la empresa que asegure la gestión de recursos y la alineación de éstos con las estrategias del negocio y, paralelamente, que promueve la eliminación de los favoritismos por los proyectos. Este proceso debería ir acompañado de un proceso de medición para la evaluación equitativa de todos los proyectos. Y allí surge otro problema: la asignación de recursos. Generalmente, las empresas colocan recursos a los proyectos atendiendo a los de alta prioridad primeramente. Si hay disponibilidad, a los proyectos de baja prioridad se les asignarán recursos, lo que trae consigo frustración y confusión a los involucrados.
El ROI ha sido el primer criterio decidido por las organizaciones a lo largo de muchas décadas para seleccionar proyectos. Los tomadores de decisión ven en el ROI una medida clara pero, no examinan “la data con ojo crítico”, tal como destaca Swanson. Esto se puede mirar en los grandes proyectos donde se espera recuperar la inversión basado en la confiabilidad de valores pronosticados. En general, los proyectos no dan mucho peso al alineamiento estrategico de los proyectos. El ROI es un buen indicador, pero puede que no refleje –y de hecho no lo permite- medir el nivel de cercanía o impacto de un proyecto con relación a los objetivos estratégicos. Estas situación se vuelve más crítica si hablamos de intangibles.
Para proyectos en los cuales los componentes constituyen valores intangibles, beneficios sociales y muchos de ellos a largo plazo, el criterio ROI resulta ser demasiado estrecho. En eso, quienes desarrollamos proyectos de software, coincidimos con Swanson. Tal es el caso de los procesos de cambio en las empresas de desarrollo de software en las que constantemente, se monitorea el proceso de software, a fin de aplicarles mejoras y obtener otros beneficios que a corto plazo, se alejan de ganancias financieras. Muchas veces un proyecto de software tiene la complejidad estratégica de que cómo proyecto quizás no tenga mucho peso estratégico pero dentro de él se están desarrollando componentes que dispuestos en otros proyectos permiten fuertes económias de escala. Esta naturaleza natural en un proyecto de software, la re-usabilidad planificada, la simbiosis entre proyectos dada modularidad mutua a nivel de proyectos, componentes que se desarrollan transversalmente entre varis proyectos pero se manufacturan en uno de ellos, promueven escenarios de caminos críticos muy complejos, cuyos resultados y ganancias un ROI pierde de vista o no alcanza a abarcar en su análisis. Muchas de estas complejidades tienen que ver con que un software es un producto inmaterial relacionado con el procesamiento de otro inmaterial, la información, cuyo valor muchas veces no se da en un proyecto en concreto, sino viendo el proyecto en el contexto de la organización, por eso la importancia del análisis estratégico al momento de seleccionar y priorizar proyectos de desarrollo de software. Otro ejemplo de estos proyectos complejos, son los proyectos sociales, donde el factor humano es relevante y lo que se valora es el beneficio en la calidad de vida de la comunidad que, aparte de ser difícil de medir, muchas veces los resultados se observan luego de un par de generaciones.
Autora: Nilda Yanguez, Dra(c ) – Christian A. Estay-Niculcar Dr